"Su Hayattır, Ama Makinanız İçin Değil"        

TPM-KAİZEN

TPM, günlük üretim faaliyetlerin içerisinde , çalışanların tamamının katılımını gerektiren, otonom bakımı öngören, arızaları önleyen, ekipman etkinliğini en üst düzeye getiren bir bakım yaklaşımıdır.

Kelime anlamına bakarsak:

T : Total ( Toplam) T : Total ( Toplam)

P : Productive( Üretken) P : Poductive( Üretken)

M : Meintenance ( Bakım) M : Management (Yönetim)

Aslında TPM’i aşağıdaki gibi tanımlayabiliriz.

TPM , güçlü üretim yeteneğine sahip olmak,kayıpların azaltılması ve verimliliğin arttırılması için kullanılan bir metodolojidir.

Özgün bir Japon yönetim sistemidir. 1950 ve 1960 yılları arasında ABD’de çok popüler olan Koruyucu Bakım (PM) prensiplerinin, JIPM Başkanı Seichi Nakajima tarafından, sistemli bir biçimde geliştirilmesi ile 1971 yılında ortaya çıkmıştır.

TPM’in Tanımı

  • Günlük üretim faaliyetleri içinde, çalışanların tamamının katılımını gerektiren,
  • Operatöre üzerinde çalıştığı tezgah veya ekipmanın otonom (kendi kendine yeten) bakım sorumluluğunu da getiren,
  • Arızaları önleyen,
  • Ekipman etkinliğini en üst düzeye çıkaran, yeni bir işletmecilik yaklaşımıdır.

TPM’in Sloganı

  • Sıfır arıza,
  • Sıfır iş kazası,
  • Sıfır kusurlu ürün,
  • Sıfır kayıp

TPM’in Temel Hedefleri

  • İşletme bazında bakım yapmaya aktif katılımı sağlama,
  • İstikrarlı ürün kalitesini sağlama,
  • İstikrarlı ürün teslimatını sağlama,
  • Kayıpları yok ederek yüksek kârlılığa ulaşma,
  • Çalışma ortamına canlılık getirme ve iş güvenliğini sağlama

TPM Politikası

  • Kaliteyi üretim prosesinin içinde ortaya koyarak müşterilerin güvenebileceği ürünlerin üretilmesi.
  • Kayıplar ve israfların tümünün yok edilerek maliyetin aşağıya çekilmesi ve azami toplam verimin hedeflenmesi.
  • Planlanan faaliyetlerin tam uygulanması ve tüm çalışma yöntemlerinin belirli olduğu işyerinin hedeflenmesi.
  • İnsan kaynaklarının TPM faaliyetleri konusunda eğitilmesi.
  • 5S’in tam anlamıyla uygulanarak temiz ve düzenli işyerinin yaratılması.

TPM Ödülü Alan 250 Fabrikanın Sonuçları Ortalaması

  • % 50 Prodüktivite Artışı
  • % 99 Makine Arızalarında Azalma
  • % 90 Ürün Hatalarındaki Azalma
  • % 75 Müşteri Şikayetlerinde Azalma
  • % 30 Bakım Maliyetinde Azalma
  • % 50 Yarımamul Stoklarındaki Azalma
  • % 30 Enerji Kullanımındaki Azalma
  • İş Kazalarındaki Azalma (Sıfır Kaza)
  • Çevre Kirliliğindeki Azalma (Sıfır Kirlilik)
  • İşçi Önerilerindeki Artış (10 Kat)

 

 

Türkiye’deki TPM Başarıları

  • 1994: Türkiye’de TPM’i JIPM sistemi ile uygulayan ilk şirket Türk-Pirelli Fabrikası oldu. Aynı yıl Avrupa’da TPM ödülünü ilk alan kuruluş ünvanını kazandı.
  • 2001: Beko Elektronik Mükemmel TPM uygulaması ödülünü aldı.
  • 2002: Arçelik Çayırova Çamaşır Fabrikası TPM ödülünü alan 3. Türk kuruluş oldu.
  • 2003: TetraPak, Unilever Algida ve Elida(OMO) fabrikaları TPM ödülünü almaya hak kazandı.
  • 2003: Arçelik Eskişehir Buzdolabı ve Kompresör İşletmeleri TPM Ödülü için JIPM’e başvurdu
  • 2004: ETİ Gıda Organize Fabrikasında TPM için “Başlama Vuruşu” yapıldı.

Neden TPM ?

  • Rekabet
  • Maliyeti Düşürmek: Kayıpları Yok Etmek
  • Esnek Üretim: Taleplere Hızlı Cevap Vermek
  • Daha iyi bir çalışma ortamı
  • Kazalar: “Sıfır Kaza” ya ulaşmak
  • Temizlik ve Düzen: “Hijyenik Ortam”da süreklilik
  • Dünyada kanıtlanmış, pragmatik bir “Fabrika Yönetim” yaklaşımı

TPM’ in Ölçülemeyen Sonuçları

  • Otonom bakım çalışmalarının bir sonucu olarak çalışanlar makinelerine sahip çıkmaya başlıyor.
  • ‘Sıfır Kusur’ , ‘Sıfır Arıza’ , ‘Sıfır Kaza’ inancı yaygınlaşıyor.
  • Çalışma ortamı daha temiz, daha düzenli bir hale geliyor.
  • Bölümler arası işbirliği artıyor.
  • Bilgi paylaşımı ve aktarımı yaygınlaşıyor.
  • Değişime olan direnç kalkıyor.

BAŞARILI BİR TPM UYGULAMASI İÇİN GEREKLİ PRENSİPLER: 

Genel

  • Üst yönetimin isteği ve mutabakatı
  • Mevcut durumun somut verilerle analiz edilerek problemlerin yöneticilerin dikkatine sunulması
  • Hedeflerin ve uygulama planının ortaya konulması
  • Karlılık, organizasyonun ve insan kaynaklarının kullanımı, vizyon, misyon, hedef ve stratejilerin paylaşılması gibi konularda temel politikaların ve hedeflerin ortaya konulması
  • Çok sayıda Odaklanmış İyileştirme (Kobetsu-kaizen) yapılması
  • Çabuk sonuç alarak başarı duygusunun yaygınlaşmasının sağlanması.
  • Otonom Bakım (Jishu-hozen) ile tamamlayıcı faaliyetlerde bulunulması
  • Ekipman ve insan bütünleşmesinin sağlanması.
  • Dışarıdan yardım ve kritik alınması

Çalışanlar için

  • Başrol oyuncusu sizsiniz
  • Görüşlerinizi açıklamaktan çekinmeyin
  • Anlamadığınız şeyleri açıkça sorun
  • Kalıplaşmış uygulamaları daima sorgulayın
  • Başaracağınızdan emin olun
  • Beraber yükselin
  • Takım arkadaşlarınızın başarısızlığına müsaade etmeyin
  • Arkadaşlarınıza ve görüşlerine değer verin
  • Ekibin insanlardan meydana geldiğini, öğrenmenin yaşam boyu sürmesi gerektiğini unutmayın

TPM Uygulama Aşamaları

  • TPM Uygulanacağının İlanı
  • TPM Konusunda Tanıtım ve Eğitim Faaliyetinin Başlatılması
  • “TPM Ofisi” nin Oluşturulması
  • TPM Konusunda Hedef, ve Politikaların Belirlenmesi
  • Master Plan ve Organizasyonun Hazırlanması
  • TPM Başlama Vuruşu (Kick – off)
  • Üretim Verimliliğini Arttırıcı Sistemlerin Kuruluşu
  • Yeni Makina ve Techizat / Yeni Ürün Devreye Alma Yeteneklerin Geliştirilmesi
  • Kalite Bakım “Hinshitsu-hozen” Sisteminin Kurulması
  • Ofis TPM: TPM’i Endirekt İşlerde ve Ofiste Uygulamak
  • Hijyen, İşçi Sağlığı ve İş Güvenliği, Çevre Koruma Konularında TPM
  • TPM’in Tam Uygulanması TPM ÖDÜLÜ için BAŞVURU !

OEE ve 16 Büyük Kayıp 

Kayıplar iki türlüdür:

  • Aniden ortaya çıkanlar:İşletmeyi zor durumda bırakırlar fakat teşhis konması ve çözümü kolaydır
  • Kronik kayıplar :Çoğu kez kanıksanmışlardır ve çözümü için ileri düzeyde analizler yapılması gerekir.
  • Ekipman Etkinliğini Kısıtlayan 8 Büyük Kayıp
  • İşgücü Etkinliğini Kısıtlayan 5 Büyük Kayıp
  • Malzeme ve Enerjiye İlişkin 3 Büyük Kayıp

Ekipman Etkinliğini Kısıtlayan 8 Büyük Kayıp

  • Vardiya Süresi
  • Yükleme Süresi
  • 1-Kapatma Kaybı
    Çalışma Süresi
  • 2-Arıza Kayıpları
  • 3-Setup ve Ayar Kayıpları
  • 4-Bobin, kesici bıçak, vb. Değişim Kayıpları
  • 5-Başlama Kayıpları (Üretim başlangıç ve bitiş)
    Net Çalışma (üreterek çalışma) Süresi
  • 6-Hız Kayıpları
  • 7-Küçük Duruşlar(Chokote) Boşta Bekleme
    Katma Değerli Çalışma Süresi
  • 8-Kusurlu Ürün Kayıpları

İşgücü Etkinliğini Kısıtlayan 5 Büyük Kayıp

  • 1-Yönetim (talimat bekleme)
  • 2-Malzeme Taşıma
  • 3-Hat Organizasyonu
  • 4-Manipülasyon (Elle müdahale)
  • 5-Ölçme ve Ayar

Malzeme ve Enerjiye İlişkin 3 Büyük Kayıp

  • 1- Ürün (çöp ve geri dönüşümlü ıskarta ve üretim fireleri)
  • 2- Enerji (boşa harcanmış enerji)
  • 3- Ekonomik ömrünü doldurmadan devre dışı kalan ekipman, kalıp, aparat ve el aletleri

OEE - Overall Equipment Efficiency:

 

 

GENEL EKİPMAN VERİMLİLİĞİ 

OEE – Genel Ekipman Verimliliği TPM’ in en önemli göstergesidir

OEE = K x PO x KÜO

K : Kullanılabilirlik
Duruşları dikkate alır: Makinalarımızın bakımlılık seviyesini ve iş organizasyonundaki yetkinliğimizi gösterir.

PO : Performans Oranı
Ekipmanın tasarım hızında kullanımına bakar: Makinalarımızı kullanma etkinliğimizi, hızımızı, küçük duruşları gösterir

KÜO : Kaliteli Ürün Oranı
Iskartayı dikkate alır: Proseslerimize hakimiyetimizi ve kaliteyi bir defada elde edebilme yeteneğimizi gösterir

  • İyileştirme çalışmaları öncesi, bir fabrikada bu oranın % 30 – 50 arasında olması doğaldır.
  • TPM’ in başarı ile uygulandığı yerlerdeO.E.E. % 85’in üzerindedir.

TPM TAKIM İŞİDİR 

TPM’ de T ile gösterilen TOPLAM kelimesi...

  • Herkes tarafından
  • Her yerde
  • Her an
  • Hep birlikte anlamlarını içermektedir.

Komite Çalışmaları

  • 1. Odaklanmış İyileştirmeler (Kobetsu-Kaizen)
  • 2. Otonom Bakım (Jishu-hozen)
  • 3. Planlı Bakım
  • 4. Eğitim (Operatör ve bakımcıların eğitimi)
  • 5. Erken Ekipman/Erken Ürün Yönetimi
  • 6. Kalite Bakım(Sıfır Kusur)
  • 7. Ofis TPM
  • 8. İşçi Sağlığı – İş, Güvenliği / Çevre ve Hijyen
    Otonom kelimesi “bağımsız” anlamına gelir. Otonom bakım, operatörlerin bakım departmanından bağımsız olarak kendi kipmanlarının bakımında (kendi kendilerine yeterli) rol almaları için düzenlenen aktiviteleri kapsar. Geleneksel olarak, üretim atölyeleri, makinelerle ilgili her şeyin bakım departmanının sorumluluğu altında olduğu varsayımıyla çalışırlar. Fakat bu yaklaşımla arıza ve hatalardan kaçınılamaz. TPM, ekipman operatörlerini otonom bakım konusunda eğiterek arıza ve hataları yavaş yavaş yok eder.

5S Çalışmaları  

TPM yayılımını fevkalade kolaylaştırır.

  • Kontrol disi proseslerden kaynaklanan israflarin ortadan kaldirilmasi,
  • Makina, ekipman, malzeme ve stoklarin yerlesim yeri ve pozisyonunun kontrol altina alinmasi,
  • Elde edilen gelismelerin erozyona ugramamasi için gerekli kontrol mekanizmalarinin devreye alinmasi,
  • Kritik proses parametrelerinin düzenli olarak kontrol altinda tutulabilmesi için uygulanır.

Seiri - Clearing-up - Ayıklama
Seiton - Organizing - Düzenleme
Seiso - Cleaning - Temizleme
Seiketsu - Standardizing - Süreklilik
Shitsuke - Discipline - Disiplin

Temel Aktiviteler

Operatörlerin makineler ile ilgili ilk yapmaları gereken şey; temizlik ve kontrol, yağlama ve sıkma yardımı ile normal çalışabilmeleri için gerekli olan koşulları sağlamaktır.

 

2-Otonom bakım 7 adımda uygulanır.(Jishu-hozen) 

  • 1- Temizlik ve kontrol
  • 2- Karşı tedbirler
  • 3- Geçici standartların oluşturulması
  • 4- Eğitim ve genel kontrol
  • 5- Otonom kontroller
  • 6- Standartlaşma
  • 7- Tam Otonom Bakım
    Yöneticiler her adımı denetlerler ve memnun edici bulurlarsa takım bir sonraki seviyeye geçer.

Otonom Bakim 1.Adim Faaliyetleri (Temizlik ve Kontrol)

Amaç; makine yada ekipmanda hizlanmis kötüye gidisin analiz edilmesi gerekli önlemlerin alinarak hizlanmis kötüye gidisin durdurulmasi amaciyla makine yada ekipmanda detayli temizlik yapmak, temizlik esnasinda kontroller yaparak görülen aksakliklara hata karti asmak.

Otonom Bakimin 1.Adiminda uygulanacak olan faaliyetler “Otonom Bakim 1.Adiminda Uygulanacak Faaliyetler” tablosunda açiklanmistir .

1.Adimda ekipman yada makine üzerinde temizlik yapilirken; iyilestirme çalismalarini planlamak, 3.Adimda hazirlanacak olan temizlik standartlarina zemin hazirlamak amaciyla bir çalisma formu olusturulur. Bu çalisma formu yine hazirlanacak olan makine yada ekipman Lay-Out’ u ile uyumlu olmalidir. Temizlik yapilan tüm noktalar ile kirlilik noktalari bu Lay-Out ve çalisma formu üzerine yapilan her temizlik sonrasinda islenir.

Makine yada ekipman üzerinde yapilacak olan her türlü teknik temizlik için tek nokta dersleri yazilarak (bu dersler bakim ekibince hazirlanir) operatörlere egitim verilir. Verilen bu egitimler sonrasinda motorlarin, pnömatik sistemlerin, ölçüm aletlerinin, göstergelerin, göstergelerin, hortumlarin vb. temizliginin operatörler tarafindan yapilmaya baslanmasi gereklidir.

Motor yada ekipman üzerinde paslanan veya paslanmaya yüz tutmus bölgeler tespit edilerek önlem alinmalidir.

Paslanmanin önüne geçilmesi yada pasli yüzeyler uygun sekilde boyanmalidir.

Makine yada ekipmanda 1.Adim faaliyetleri devam ederken o makine yada ekipman için yaglama yönetimi için çalismalar bakim ekibi tarafindan baslatilmalidir. Bunun için;

  • Ilgili ekipmanda tüm yaglama noktalari (grasörlük, zincir, disli, rediktör vb. ) kontrol edilerek yaglama için engel teskil edebilecek tüm unsurlarin ortadan kaldirilmasi, (rediktör yag seviye göstergesi montaj, görev yapmayan grasörlüklerin yenileri ile degistirilerek tozdan etkilenmemesi için grasörlük tapalarinin takilmasi vb.)
  • Ekipman yada makinede kullanilacak olan yag türlerinin belirlenerek renk kodu ile kodlanmasi.
  • Her tip yaglama (rediktör, disli, zincir, grasörlük) isleminin operatöre devir edilebilmesi için tek nokta derlerinin hazirlanmasi.
  • Geçici bir yaglama standardinin hazirlanmasi (standart içerisinde yaglama noktasinin tanimi yaglama metodu, yag türü, kontrol metodu, sorumluluklar ve yag miktarlari bulunmalidir.)
  • Yaglama noktalari, yag renk kodlarina uygun olarak, makine yada ekipman üzerinde isaretlenmesi gibi aktivitelerinde beraberinde yürütüyor olmasi gereklidir.

Operatörler tarafindan yapilmakta olan temizlik ve kontrol esnasinda makine veya ekipmanda;

  • Sikilacak baglanti elemanlarinin tespit edilerek periyodik sikma faaliyetlerinin baslatilmasi, (bakim ekibi ile birlikte) gevsemez hale getirilecek olan kritik elemanlarin belirlenmesi.
  • Sarsinti ve isinmalarin ortadan kaldirilmasi (bakim ekibi ile birlikte).
  • Varsa asinan parçalarin bakim ekibi ile birlikte degistirilerek çikan parçalarin incelenmesi ve nedenlerinin bulunmasi faaliyetleri yine bakim ekibi ile yürütülmelidir.

Makine çevresinde 5S’ in ayiklama ve düzenleme adimlarinin uygulanmasi ilgili check listlerin kullanilmaya baslanmasi gerekmektedir.

Operatörler temizlik yaparlarken temizligin, kontrolü ve yaglamasi güç yada mümkün olmayan noktalari belirleyerek, hazirlanmis Lay-Out ve çalisma formu üzerine isaretlemeleri ve her bir nokta için Kaizen planlamalari gerekmektedir.

1.Adimda yapilacak faaliyetlerin basari ve sürekliliginin saglanmasi amaciyla 1.Adima baslamadan önce;

  • 1.Adim faaliyetleri hakkinda egitim verilmesi,
  • Otonom bakim 1.Adiminda uygulanacak olan faaliyetler tablosu ile 1.Adim çalismalari degerlendirme formunun operatörlere verilmesi gerekmektedir .

1.Adim çalismalari esnasinda uygulanacak olan faaliyetler, otonom bakim gelisim planinda öngörülen süre göz önünde bulundurularak detayli olarak bir faaliyet planina aktarilarak ilgili makine yada ekipmanin otonom bakim panosunda ilan edilir.

Ilgili makine yada ekipmanda ki operatörler 1.Adimda belirli bir düzeye geldiklerinde 1.Adim çalismalari degerlendirme formu ( Bknz:Dokümanlar ) ile çalismalarini denetlerler.

Denetimler otonom bakim denetimleri ve terfi talimatina uygun olarak yapilir .

Otonom bakim denetimden basari ile geçen makine veya ekipman için basari sertifikasi düzenlenerek seromony ile otonom bakim ekibine verilir .

Hata Kartı

Ekipmanın tam olarak temizlenmesi, olmaması gereken kötü durumları da ortaya çıkarır. Bu yüzden temizlik ve normal durumdan sapmaları kontrol birbirinden ayrılamaz. Normal durumdan bir sapma görürsek bunu kırmızı (veya beyaz) bir etiketle işaretleriz.

Kötüye Gidişin İki Tipi

  • Doğal kötüye gidiş; Ekipman doğru kullanılsa bile fiziksel yıpranmaya bağlı performans kayıpları ile ilgilidir.
  • Hızla kötüye gidişte; İnsanlar, yapılması gereken şeyleri önemsemedikleri için kötüye gidişi yapay olarak hızlandırırlar. Mesela, insanlar doğru bir şekilde yağlama yaptıklarında doğal kötüye gidiş gözlenir. Fakat yağlama yetersiz olacak şekilde ve çok uzun zaman aralıkları ile yapılırsa kötüye gidiş hızlanır. Bu da ekipmanın doğal ömrünü kısaltır.

3-Planlı Bakım Uygulama Aşamaları 

  • 1- Mevcut durum ve ölçüm kriterlerinin belirlenmesi.
  • 2- Otonom Bakım’a destek ve bozulmayı düzeltme
  • 3- Veri toplama ve değerlendirme sisteminin kurulması
  • 4- Periyodik Bakım Sisteminin (TBM) kurulması, yedek parça ve yağlama yönetimi
  • 5- Kestirimci Bakım Sisteminin (CBM) kurulması
  • 6- Değerlendirme ve bütçe sistemi

    “TPM insan kaynaklarının eğitimlerle beceri düzeyleri artırılarak şirket hedef ve stratejileri doğrultusunda, etkin şekilde seferber edilmesidir.”


4. Eğitim (Operatör ve bakımcıların eğitimi)

Becerinin 4 Aşaması

  • 1 - Bilmeme durumu (Bilgisiz)
  • 2 - Teorik olarak bilme durumu (Teorik bilgi)
  • 3 - Gözetim altında yapabilir (Deneyimsiz)
  • 4 - Kendi başına yapabilir (Deneyimli)
  • 5 - Başkalarına öğretebilir (Uzmanlaşmış)

 

 

 

5-Erken Ekipman/Erken Ürün Yönetimi 

  • Mevcut ürünlerin ve üretim metotlarının geribildirim verileri derlenir.
  • Uygulanmakta olan işlemlerin analizi ve kullanılan makinalarda yapılan iyileştirmeler ile üretimi kolaylaştıracak, bakım ihtiyacını azaltacak faktörler belirlenir.
  • Belirlenen faktörler plan çerçevesinde uygulanır.
  • Yeni ürün için metotlar saptanır
  • Karşılaşılacak problemlerin analizi yapılır (Ürün-FMEA),
  • Yeni üretim metotları sağlamlaştırılır (Test Üretimi ve Proses-FMEA ile)

6-Kalite Bakım (Hinshitsu-hozen)

(Bakım işlemlerinin kalitesi değildir)
Hinshutsu-hozen yaklaşımı ile makineler üzerinde öyle koşullar yaratılır ki;

  • Makinelerin ürünleri standarttır (dağılımı dar)
  • Makinelerin ürün kalitesini etkileyen parametreleri tespit edilmiştir ve sürekli kontrol altındadır (SPC: İPK)
  • Hatta makineler kalitesiz ürün üretemez hale getirilmişlerdir (Poka Yoke)

7-Ofis TPM

  • TPM Herkesin İşidir Ofislerde Çalışanlar da Buna Dahildir
  • Üretim sahasında verimliliğimiz artıyor...
  • Acaba ofislerimizde deyişler iyi yürüyor mu?

    TPM uygulayan ofisler,üretim sahasındaki makineler ve ürünlerin karşılığı olarak ofis ekipmanları ve bilgiyi işlemede kullandıkları prosesleri ele almalıdırlar

Ofiste Otonom Bakım (Jishu-hozen)

  • 1. Seviye: Ön temizlik ve düzen (5S)
  • 2. Seviye: Aksaklıkların tespiti
  • 3. Seviye: Ofis işlerinde KAİZEN
  • 4. Seviye: Standardizasyon
  • 5. Seviye: Otonom Bakım Yönetimi

Ofiste Kobetsu-Kaizen

Değişik bölümlerin ofisler arası olan iş akışlarında iyileştirmeler için Kobetsu-Kaizen’ler (Odaklanmış İyileştirmeler) yapılır.

8-İşçi Sağlığı - İş Güvenliği / Çevre ve Hijyen

TPM’in en önemli hedeflerinden biri... “SIFIR İŞ KAZASI”dır. Kazalar, emniyetsiz koşullar dikkatsiz davranışlarla birleştiği zaman baş gösterirler. Emniyetsiz koşullar fiziksel problemlerdir. Dikkatsiz davranışlar belirlenmiş standartlara uymama sonucunda ortaya çıkar. Kazaları önlemek için hem emniyetsiz koşulları hem de dikkatsiz davranışları yok etmeliyiz.

Kaza Sebepleri Piramidi

Heinrich Yasası

Her büyük kaza için 29 minör kaza ve 300’e yakın kaza riski taşıyan durum (kazaya ramak kalma durumu) bulunur. Bundan anlaşılması gereken şey, bulunduğunuz anda henüz büyük bir kazanın gerçekleşmemiş olması işlerin emniyetli olduğu anlamına gelmez.

 

 

 

TPM’in 8 Sütunu

 

1- Odaklanmis Iyilestirmeler (Kobetsu-Kaizen)
16 büyük kaybin analizi ve kayiplarin ortadan kaldirilmasi.

2- Otonom Bakim (Jishu-Hozen)
Operatörlerin 7 adimda "Otonom Bakim” uygulamalari.

3- Planli Bakim
Zaman Bazli ve Kestirimci Bakimin, ariza ve bakim maliyetlerinin en aza indirildigi bir dengeye ulastirilmasi. “Sifir Ariza” nin saglanmasi.

4- Egitim
Çalisanlarin operasyonel, bakim, kalite, is güvenligi, temizlik ve hijyen konularindaki bilgi ve becerilerinin gelistirilmesi.

5- Erken Ekipman/Erken Ürün Yönetimi
Yeni ekipman ve ürünlerin devreye alinmasinda MP arsivi yardimi ile kayiplarin ortadan kaldirilmasi. Life Cycle Cost’un (Ömür Boyu Maliyet) en aza indirilmesi.

6- Kalite Bakim
Hatlarda ekipman bakimi ile “sifir kusurlu ürün”e ulasilmasi.

7- Ofis TPM
Ofislerde ve endirekt çalisma alanlarinda verimliligin arttirilmasi

8- Isçi Sagligi – Is Güvenligi ve Çevre & Hijyen
“Güvenli ve Çevreye Saygili” bir çalisma ortami saglanmasi. “Sifir Kaza”ya ulasilmasi.

Otonom kelimesi “bağımsız” anlamına gelir. Otonom bakım, operatörlerin bakım departmanından bağımsız olarak kendi kipmanlarının bakımında (kendi kendilerine yeterli) rol almaları için düzenlenen aktiviteleri kapsar. Geleneksel olarak, üretim atölyeleri, makinelerle ilgili her şeyin bakım departmanının sorumluluğu altında olduğu varsayımıyla çalışırlar. Fakat bu yaklaşımla arıza ve hatalardan kaçınılamaz. TPM, ekipman operatörlerini otonom bakım konusunda eğiterek arıza ve hataları yavaş yavaş yok eder.

İste size güzel bir şeffaflandirma çalışmasından örnek.

Burada ekipmanımız içerisinde olan bitenler gözler önünde, nerede ise hata yapma riski sifira indirilmis.

Şeffaf kapak üzerinde uygun işaretlemeler ile destekleme yapılmış.

Bu sayede ekipmanimizida kirlilik kaynağını önlüyor ve olasi potansiyel arizaların önüne geçiyoruz.

Burada kullanılacak şeffaf malzemenin zaman içinde deforme olmaması için, saha şartlarına uygun şeffaf PVC yada kırılmaz cam tercih edilebilir.

Yine bu örnekte kapak için kesinlikle civata somun sistemi ile açma kapama sistemi kullanılmamıştır.

Kolay açma kapama aparatı yapılarak operatörlerin müdahalelerine hız sağlanmıştır.

Toplam Kalite Yönetimi Nedir?

Toplam Kalite Yönetiminde Kalite Anlayışı

Kalite Nedir ?

Şüphesiz bu kavramın tek bir karşılığı yoktur. Toplumun dinamik yapısı sayesinde bu tanım sürekli değişmektedir. Kalitenin tanımları , onu tanımlayan insan sayısına eşittir . kalitenin ne olduğu veya ne olması gerektiği konusunda bir anlaşma sağlanamamıştır. Fakat günümüzde en çok kullanılan tanım kaliteyi , “isteklere uygunluk” olarak tanımlamaktadır . Kalite kavramını açıklamakta şu tanımlar da kullanılmaktadır.:

v Kalite, bir organizasyonun bütün çalışmalarında yer alan kalıcı bir fonksiyondur. ( Rosander , 1989)
v Kalite , bir mal veya hizmetin belirli bir gerekliliği karşılayabilme yeteneklerinin ortaya koyan karakteristiklerin tümüdür (Amerikan Kalite Kontrol Derneği , ASQC ).
v Kalite, bir hizmet veya ürünün isteklerine uygunluk derecesidir . ( Avrupa Kalite Kontrol Organizasyonu )
v Kalite ‘yi “ isteklere uygunluk “olarak tanımlamalıyız. İstekler , anlaşılmamaları , imkansız olacak şekilde açıklanmalı , ölçümler bunlara uygunluğu sürekli denetler şekilde olmalıdır. Tespit edilen uygunsuzluk kalitesizlik demektir. Böylece kalite problemleri uygunsuzluk problemleri haline gelir , kalite de tanımlanabilir duruma . Kalite , bir ürünün gerekliliklere uygunluk derecesidir .(P.Crosby )
v Kalite , kullanıma uygunluktur. (J.M.Juran)
v Kalite , ürünün sevkıyattan sonra toplumda neden olduğu minimal zarardır. Kalite , eksiklerden kaçınmaktır. (G.Taguchi)
v Kalite mekanizmaların performanslarını hatasız olarak gerçekleştirebilmeleridir
v Kalite , doğru tanıtıdır.
v Kalite , müşteri parasının karşılığını almasıdır.
v Kalite , her tür hatanın ortadan kaldırılmasıdır.
v Kalite , sorunların belirlenmesi ve çözülmesi için doğru veridir.
v Kalite , sürekli başarı demektir.
v Kalite , müşterinin şimdiki ve gelecekteki isteklerinin karşılanmasıdır.(DEMİNG)
v Kalite , bir ürün veya hizmetin belirlenen veya olabilecek ihtiyaçları karşılama kabiliyetine dayanan özelliklerin toplamıdır .(ISO 8402 / TS 9005 ISO sözlüğü)
v Kalite ,ürün veya hizmeti ekonomik yoldan üreten ve müşterilerin isteklerine cevap veren bir üretim sistemidir. (Japon Sanayi Standartları Komitesi, JIS)
v Kalite , esnekliktir.
v Kalite , bir ürn veya hizmetin değeridir.(Abbott ve Feigenbaum)
v Kalite , spesifikasyonlara uygunluktur .(Gilmore ve Levitt )
v En genel anlamda kalite, geliştirilebilecek herşey demektir. Kaliteden söz ederken ilk akla gelen , ürünün ya da hizmetin kalitesi olmalıdır. Kaizen stratejisi kapsamında incelenirse , hiçbir ürün veya hizmet , tasarlanmış olduğu seviyenin ilerisine geçemez . Burada tasarımı yapan insan olduğuna göre , insanın kalitesi ile ilgilenilmelidir . İşi oluşturan üç yapı taşı; donanım yazılım ve insan kaynaklarıdır. Ancak insan faktörü yerine tam oturtulduktan sonra işin donanım ve yazılım ile ilgili kısımlar ele alınmalıdır. İnsanların içinde kaliteyi oluşturmak , Kaizen bilincini edinmelerine yardım etmek demektir. (İmai , 1994 )
v Kalite , iç ve dış müşterilerin , gizli ve açık tüm istek ve ihtiyaçlarını karşılayan temel bir iş stratejisidir.

Yukarıda yapılan tüm tanımlar kalite kavramının gelişimi süreci sırasında ortaya atıldığından , aralarında ufak farklar içermektedirler . Fakat hepsinin ortak paydası “müşteri mutluluğu “ dur .Şimdi de yönetim kelimesinin anlamını araştıralım.

YÖNETİM NEDİR ?

Yönetim nedir:Yönetim , bir grup insanı belirlenmiş amaçlara doğru yönlendirerek aralarındaki işbirliği ve koordinasyonu sağlama çabalarının bütünüdür. Yönetim konusunda az çok görüş birliğine varılmış diğer tanım :” Yönetim belirli amaçlara ulaşmak için başkaları vasıtasıyla iş görmektir “ . Yönetimle ilgili tüm tanımların işlediği husus yönetimin süreç odaklı olduğudur . Yönetim bir süreçtir ve süreç odaklıdır. Yönetim beşeri bir olaydır ve insan odaklıdır.

Teoride ve literatürde bu şekilde ele alınan tanımlar pratikte uygulanmamış ve yönetim sadece “sonuç odaklı” ve “sermaye odaklı” olarak değerlendirmiştir .Fakat günümüzde şirketlerin yöneticilerini ve şirketle ilgili çıkar çevrelerini etkileyen güçlü unsurlar yöneticileri ve yönetim kavramını süreç ve insan odaklı olarak değerlendirmeye ve bu kapsamda yönetim teknikleri uygulamaya zorlamaktadır.

Yöneticileri böyle bir anlayış değişikliğine zorlayan güç unsurlarını belli başlı üç başlık altında toplayabiliriz :

·Dinamik pazarlar ve Değişim

·Rekabet

·Kalite ve Müşteri

Bu üç unsur kısaca Toplam Kalite Yönetimi olarak ifade edilen bir anlayışın ortaya çıkmasındaki en önemli etkendir.

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

Bütün yönetim tanımlarının , istisnasız hepsinde “belirlenmiş amaçlar “ ibaresi yer alır . Günümüzün , çağdaş yönetim anlayışında amaçların tümünde kalite , kalitenin sağlanması ağırlıklı önem taşır .Toplam Kalite Yönetimi ‘nde , hem süreç hem de beşeri unsurların temel misyonu değişimi yönetebilmek ve “ kalite” ye ulaşmaktır . Kalite burada geleneksel anlamının dışında , yeni bir ifadeye sahiptir . Kalite müşteri isteklerinin karşılanmasıdır. Diğer bir ifade ile “ Toplam Kalite Yönetimi , müşteri beklentilerini her şeyin üzerinde tutan ve müşteri tarafından tanımlanan kaliteyi , tüm faaliyetlerin yürütülmesi sırasında ürün ve hizmet bünyesinde oluşturan bir yönetim biçimidir “ . Dinamik pazarlarda , yıkıcı rekabetin karşısında ayakta kalabilmek ancak bu anlayışı benimsemekle mümkün olmaktadır.

İşletmelerdeki , her birey , grup , departman , proses kendinden bir sonraki aşamayı , prosesi müşteri kabul etmeli ve üretimini müşterisini memnun edecek şekilde gerçekleştirmelidir. Bir işletmenin birbiriyle ilişkili ve iletişimli birçok birimden (grup , departman ,proses )oluştuğu göz önüne alınırsa bu faaliyetlerin sinerjiyi bozmayacak şekilde yönlendirilmesi gerekmektedir. Bu yönlendirme temelde yönetimin görevidir. Elbette ki böyle bir yönetim anlayışı klasik anlayıştan farklıdır ve farklı bir yaklaşım olarak “Toplam Kalite Yönetimi “ismini almaktadır.

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ NİN AMAÇ VE FELSEFESİ
Kalite çağdaş tanımını ve üst yönetimin organizasyonu yönlendirmesindeki etkisini gözönüne alarak basit ama etkin bir model olarak , Toplam Kalite Yönetimi’nin felsefesi ve prensipleri aşağıdaki gibi şekillendirilebilir.



Bu şekilden anlaşılan , Toplam Kalite Yönetimi’nin felsefesi sürekli geliştirmedir. Bunu sağlamak için yapılması gerekenler ise Rekabetçi Yönetim vesilesiyle etrafında yazan ilkeleri uygulamakla sonucunda başarılı olunur.

Sürekli geliştirme veya özgün ismi ile “kaizen” bir dinamizmi , sürekli bir arayışı ifade eder . Bu yaklaşım mükemmellik arayışı ve sıfır hata yaklaşımının temelidir . Sürekli iyileştirme ,yönetim , liderlik , iş hayatı ile ilgili olduğu kadar bir hayat felsefesi ve tarzıdır. Günlük yaşantısında bunu gerçekleştiremeyen bireyin , iş hayatında sürekli daha iyiyi araması beklenemez . Bu sebeple , Toplam Kalite Yönetimi anlayışında sürekli geliştirme felsefesi kadar “ önce insan” yada diğer bir deyişle “ birey kalitesi” de son derece önemlidir.

Dolayısıyla son zamanlarda şirketlerin politikası değişmiştir .Eskiden “karları maximumize etmek” şeklinde olan şirket politikaları uluslararası rekabetin kızışması ,gümrük duvarlarının kalkması gibi unsurların sonucunda şirket politikaları “rakipleri yok etmek “ şeklinde olmuştur

Toplam Kalite Yönetimi rekabetçi bir yapılanmayı , ileriye dönük tüm kararlarda ve değerlendirmelerde rekabet gücü unsurlarının temel alınmasını ve uygulamanın bu çerçevede takip edilmesini öngörür . Toplam Kalite Yönetimi değişimlerin yönetilmesinde ve rekabet gücünü geliştirmede yüksek hız sağlayan bir sistemdir .Bunu gerçekleştirirken “kalite, maliyet , termin ,verimlilik ,kar “ ilişkisine geleneksel anlayıştan çok daha değişik açıdan yaklaşmaktadır .Bu yeni bakış açısına göre , kalite için yapılan çalışmalar , savurganlığı önlemekte , verimliliği artırmakta ve maliyetleri düşürmekte .Yüksek kaliteli ürünlerin daha düşük fiyattan pazara sürülmesi Pazar payını artırmakta ve “ kar” amacına ulaşılmasını sağlamaktadır.

Rekabetçi bir yapıya sahip Toplam Kalite Yönetimi’nin modelde belirtilen ana öğeleri ve ilkeleri aynı zamanda şirketin kurumsal kültürünü oluşturan ilke ve değerlerdir. Dünyada olduğu gibi ülkemizde de önemine rağmen ihmal edilen bir konu da Toplam Kalite Yönetimi anlayışına göre şirket kültürü yaratılmasıdır. Bu Konuyla ilgili daha detaylı olarak diğer bölümlerde değinilecektir.

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN ÖĞELERİ

1 -MÜŞTERİ ODAKLILIK

Rekabetin yıkıcılığı karşısında fiyat avantajı kadar müşterinin isteğini karşılayacak , farklılığı yaratacak stratejiler önem kazanmıştır. Çünkü , toplumun refahı artıkça belli bir mala sahip olma isteğinin ötesinde , farklı bir mala sahip olma arzusu gelişir.

Bu farklılık arayışları renkte , tasarımda , kalitede , satış sonrası serviste , işletme giderlerindeki avantajlarda , kullanım kolaylığında , hızlı teslim sürelerinde kendini gösterir . Bu arayış toplumdaki değişikliklere paralel olarak , dinamik bir yapıya sahiptir. Hatta , yoğun rekabette şirket , müşterinin henüz talep etmediği , fakat ihtiyacını duyduğu veya duyması gerektiği farklılıkları bile yakalayabilmelidir.

Rekabetin baskısı şirketleri “yaptığını satan” olmaktan çıkarıp “satılabileni yapan” hale getirmektedir .Satılabilirin ne olduğunu anlamak için “kaliteyi müşteri belirler” anlayışını benimsemek gereklidir . Müşterinin görünür isteklerinin yanısıra saklı isteklerini de saptayabilme ( cazip kalite ) ancak müşteriye yakın olmakla gerçekleştirilebilir. Müşteri isteklerinin tatmini temel şirket felsefesi haline dönüştürme yönünde çaba gösteren firmalar müşterilerinin koşulsuz mutlu etmeyi “ olmazsa olmaz” bir düstur olarak kabullenen şirket kültürü oluştururlar.

Toplam Kalite Yönetimi ‘nin en temel prensiplerinden biri böyle bir şirket kültürünün geliştirilmesidir . Toplam Kalite Yönetimi ‘nin bu öğesi , belki de etkili olarak uygulanması en zor , ancak uzun dönemde firmaya en çok katkı sağlayacak olanıdır .Çünkü , rekabetin ana hedefi müşteridir. Müşteriyi ele geçiren ,tatmin eden ve elinde tutan kuruluş piyasada kalıcıdır.

2- PERFORMANS GELİŞTİRME , PROSESLERİN YÖNETİMİ VE SÜREKLİ PROSES YÖNETİMİ

Toplam Kalite Yönetimi , makine ve teknolojik yenilikler ile sağlanan performans geliştirmelerine ek olarak ,kuruluşta bulunan herkesin proses geliştirme faaliyetlerine etkin olarak katılımını öngörmektedir. Toplam Kalite Yönetimi ‘nin temel felsefesi olan , sürekli geliştirme yaklaşımı bu anlayışın özünü oluşturur.

Uluslararası rekabette açık ortamlarda rekabet gücünün belirleyici unsurları kalite-maliyet- terminidir .Böyle bir ortamda müşteri tarafından belirlenen , “kalite” sürekli değişmekte , buna bağlı olarak maliyet ve termin (hız) unsurları da işletmeyi hızlı bir değişime ayak uydurmaya zorlamaktadır. Ayrıca , “cazip kalite” yi oluşturma çabaları da işletmede sürekli olarak proses geliştirmeyi ve denetimini zorunlu kılmaktadır. Sürekli olarak artan ve yükselen müşteri beklentilerinden daha hızlı bir kalite ve verim geliştirme hızı sağlayabilen bir kuruluş , rekabet gücü kazanmakta ve pazarda başarıya ulaşmaktadır.

Taylor‘cu yönetim modelinde performans geliştirme , teknolojideki gelişmelere ve prosesin tümüne hakim olmayan sadece belli bir kısmı tanıyan , dar uzman kadroların çalışmalarına bağlıdır. Gerek yönetimin , gerekse işgücünün çok büyük bölümü , mevcut proseslerin olduğu gibi yürütülmesi ile görevlendirilmektedir. Proseslerin geliştirilmesi çalışmaları faaliyetlerden ayrı bir olaymış gibi değerlendirilmektedir.

Tüm çalışanların katılımı ile sağlanan “ sürekli proses geliştirme” ilkesi ,Toplam Kalite Yönetimi ‘nin temel felsefesi olan “kaizen” in işletme bünyesinde önemli bir parçasıdır. Bu anlayışın şirket bünyesinde hayata geçirilmesi işletmede büyük ve köklü değişimleri gerektirmektedir.

Proses geliştirmedeki temel amaç , proses değişkenliğinin azaltılması ve sıfır hataya ulaşılmanın hedeflenmesi ve proses süresinin azaltılmasıdır. Her prosesteki değişkenlik azaldıkça , bu değişkenlikten kaynaklanan hayalar azalmakta ve ürün kalitesi artmaktadır.

Proses geliştirme çalışmalarında öncelikle prosesler tanımlanmakta , değişkenlik ölçülmekte , bu değişkenliğin normal olup olmadığı saptanmakta ve gerektiğinde düzeltici işlemler uygulanarak proses geliştirilmektedir. Bu işlemdeki temel özellik , her prosesin normal değişkenliğinin bilinmesi ve bu bilginin , proses hakkında karar verilirken kullanılmasıdır. Proseslerin normal değişkenliği bilinmedikçe , proseslerin kontrolü ve dolayıcı ile ürünlerin kalitesinin yapılamamaktadır.

Toplam Kalite Yönetimi ‘nde sürekli proses geliştirme ve denetimi ilkesi kadar önemli bir ilke de proseslerin yönetimidir. Geleneksel yönetim modeli , bir şirketin finansman , pazarlama , satın alma , üretim , mühendislik vb. gibi faaliyet ve fonksiyonlarının tepe yönetiminin koordinasyonunda , ayrı ayrı yönetilmelerini öngörür. Toplam Kalite Yönetimi ise rekabet gücünü oluşturan kalite-maliyet-termin unsurlarını , fonksiyonel birimlerde bulunan veya birden fonksiyonel birimin bünyesine yayılan bir dizi faaliyet ve prosesin sonucu oluştuğunu öngörmektedir. Bu farklı proseslerin sinerji sağlanmak üzere yönetilmeleri gerekmektedir.

Toplam Kalite Yönetimi ,tüm birimleri ilgilendiren ve birimler arası karmaşık proseslerle oluşan kalite - maliyet - termin unsurlarını , etkili biçimde , ancak tepe yöneticisinin liderliğinde yönlendirebileceği gerçeğine göre bir yönetim sistemi oluşturmaktadır.

Toplam Kalite Yönetimi ‘nin en önemli özelliklerinden birisi, teknik ve idari proseslerdeki sorunlardan gerçekçi ölçümlere dayanan sonuçlar çıkarabilmesi ve doğru teşhis koyabilme gücüdür. Prosesleri bizzat yürütenler tarafından uygulanabilen basit analiz yöntemlerinden çıkan sonuçlar, herkes tarafından kabul edilmekte ve haksız veya sübjektif suçlamaların neden olduğu çatışma yerine olumlu iş birliği doğmaktadır. Ayrıca, bu proses denetimlerinde proses ten kaynaklanan hataların giderilmesinde ve proses lerin yönetiminde çalışana daha fazla yetki tanınmaktadır.

3-TAM KATILIM

Yönetime katılımın diğer önemli bir boyutu işletmenin içenden , çalışanlardan gelen baskıdır .Günümüzde çalışanlar sadece maddi ihtiyaçlarını karşılayarak tatmin olmamaktadırlar. Toplumun genel refah düzeyi , entelektüel seviye , bilime ve sanata duyulan ilgi ile yönetime katılım baskısı arasında yüksek bir korelasyon vardır. Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisinde önemli bir yer tutan , insanın başarma , başka insanlar tarafından beğenilme ,takdir edilme ve toplumda önemsenen bir konuma sahip olma ihtiyacı “tam katılımı “ ın oluşmasında ve gelişmesinde en önemli etkendir.

Yönetime katılımın diğer önemli bir boyutu işletmenin içinden , çalışanlardan gelen baskıdır. Günümüzde çalışanlar sadece maddi ihtiyaçlarını karşılayarak tatmin olmamaktadırlar . Toplumun genel refah düzeyi , entelektüel seviye , bilime ve sanata duyulan ilgi ile yönetime katılım baskısı arasında yüksek bir korelasyon vardır. Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisinde önemli bir yer tutan insanın başarma , başka insanlar tarafından beğenilme , takdir edilme ve toplumda önemsenen bir konuma sahip olma ihtiyacı “tam katılımı “ ‘ın oluşmasında ve gelişmesinde en önemli etkendir.

Günümüzde çalışanlar kendilerini ilgilendiren her türlü kararın görüşülmesine ve sonuçlandırılmasına aktif olarak katılıp , düşüncelerini ifade etmek ,bu konularda fikirlerinin alınmasını talep etmektedir. Yönetilenlerin bu tutum değişikliğini başlıca sebebi kültür düzeyi ve bilgi seviyesi yükselen fertlerin “ başkaları tarafından yönetilen bir araç” durumunda olmak istememeleridir.

Tam katılım için sorumluluk paylaşımının sağlanması şarttır .Tam katılım kesinlikle yetkili kılınma ile karıştırılmamalıdır. Tam katılım bir istemi , gönüllülüğü ifade eder .Tam katılım sorumluluğu ve katkıyı kapsar . Yönetimden ve yönetilenlerden “ ben bu örgüte nasıl katkıda bulunabilirim , bu organizasyonu nasıl geliştirebilirim “ sorusunu sormasını bekler.

Toplam Kalite Yönetimi ‘nde tam katılımın hedefi , üstün düşünüp astın bu düşüncelere katkıda bulunarak uygulaması değildir. Hedef , örgütteki her birey için hem “düşünmenin” hem de “uygulamanın” birleştirilmesidir. Toplam Kalite Yönetimi ‘de “ tam katılım” olarak yukarıda özetlediğimiz anlayışta iki önemli unsur söz konusudur :Bu unsurlardan biri tüm Toplam Kalite Yönetimi çalışmalarında üst yönetimin liderliği, diğeri de takım çalışması ve ruhunun oluşturmasıdır.

4-İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ - ÖNCE İNSAN ANLAYIŞI - BİREY KALİTESİ

İnsan faktörü çalışan kişilerin işlerine getirdikleri mesleki , eğitimsel ve sosyal özelliklerin bir bütünüdür. İnsan faktörüne verilen değer o işletme ya da kurumun genel yönetim politikası çerçevesinde belirlenir. Toplam Kalite Yönetimi çerçevesinde iç müşteri , diyalog , takım çalışması , lokalleşme , sürekli eğitim ,sürekli iyileştirme kavramları bu yönetim anlayışının “önce insan“ yani “birey kalitesi” ‘nde düğümlendiğini göstermektedir.

İnsan kaynakları yönetiminde amaç kişilerin işlerini en verimli ve en tatminkar şekilde yapabileceği koşulları saptayıp, bunları şirket başarısına kanalize etmektir. Şirket yönetimine insan faktörüne verilen değer arttıkça orada işgücü verimi , işin kalitesi ve şirket için yapılan özveriler de artacaktır .Bu yönetim felsefesi olarak insana saygıyı gerektirir.

“İnsanlık “ kelimesi özerklik ve kendiliğinden olmayı ifade eder. İnsanlar iradeye sahiptirler. Toplam Kalite Yönetimi , insanların kendilerine söylenmeden , kendi sorumluluk duyguları dolayısıyla yapılması gereken işi kendiliğinden yapmalarını öngörür .Ishıkawa ,”İnsanlığı esas alan bir yönetim biçiminin insanların sınırsız güçlerinin gelişmesine izin veren bir yönetim biçimi “ olduğunu ifade etmektedir .Nitekim , Toplam Kalite Yönetimi ‘nin araçlarından biri olan kalite çemberleri etkinliklerini harekete geçiren “insana saygı duyulan bir işyeri” yaratma vizyonudur .Üst ve orta yöneticiler ancak lokalleşmeyi başarabilirlerse şirketlerinde , insana saygıyı yönetim felsefesi ve bir şirket kültürü unsuru olarak yerleştirebilirler.

İşletmede kalite herkesin işidir. Kaliteyi sağlamak; nihai müşteriyi tatmin etmek ve çalışanı tatmin etmekten geçer. Çalışanın tatmininde insan kaynaklarının yönetimi önem kazanmaktadır. Sadece ürün ve yöntem niteliğine etki edebilecek unsurlarla ilgili normlar, prosedürler , teknikler geliştirme , Toplam Kalite Yönetimi ‘nin gerçekleşmesini sağlamaz. Çünkü ,gelişmeler kalıcı olmaz. Bu gelişmelere paralel olarak işletme içinde “birey kalitesinin” geliştirilmesi gerekmektedir.

Toplam Kalite Yönetimi ‘nin çekirdeklerinden şüphesiz en önemlileri “ilk seferinde doğru yap “ ve “hata ortaya çıkmadan önle” dir.İşi ilk seferinde yapacak ve hatayı ortaya çıkmadan önleyecek unsur insandır. , çalışandır , iç müşteridir. Dolayısıyla ,Toplam Kalite Yönetimi ‘ni başarı ile uygulamanın temelinde kişileri motive etme , yönlendirme , bilgi ve beceri düzeylerini yükseltici eğitimler verme , rotasyon , iş zenginleştirme gibi insan faktörünü geliştiren ve ön planda tutan sistemler yatmaktadır . Yönetimin temel işlevlerinden biri bu sistemleri geliştirmek ve verimliliği artırmaktır.

Toplam Kalite Yönetimi ‘nde insan unsuru , işletme prosesinin merkezinde yer almaktadır . Uygulanacak toplam kalite sistemi , çalışanların davranış ve tavırlarını etkileyebilecek unsurların geliştirilmesi ve tatbik edilmesi ile ilgili kültürel değişikliklerin yönetilmesi açısından gerekli deneyime sahip olmalıdır . Toplam Kalite Yönetimi programlarının tasarlanması ve analizlere dayandırılmalıdır . Bunların hepsi insan kaynakları yönetimi kapsamında olan hususlardır